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Le parcours du consultant

Quand on est un mercenaire du code, on voit beaucoup de choses. On vit dans un monde de changement permanent: les clients, les projets, les collègues, les technologies, les lieux. On doit s’adapter rapidement et efficacement, c’est ce que les clients attendent de nous. Ils nous payent pour ça.

Cependant, nous ne pouvons pas toujours être les meilleurs. Il arrive fréquemment que nous ne soyons pas faits pour le projet, ou que le projet ne soit pas fait pour nous.

Nous devons alors comprendre les raisons de cette incompatibilité. Et bien souvent, c’est juste une question de communication et de points de vue différents.

  • L’appel d’offre

Quand nous recevons un appel d’offre, quelques questions nous viennent à l’esprit :

  • Qui est ce client ?

  • Quel est son domaine ?

  • Quel est son travail réel ?

  • Mais pourquoi son appel est-il arrivé jusqu’à mon bureau ?

  • Qu’est ce qu’il veut ?

  • Hein ??  Qu’est-ce qu’il veut ? Je comprends rien! Je vais appeler un tech!

  • Et il veut que nous trouvions un dév pour une mission de 3ans à 3000km en 3h ?

Bon, nous allons nous arrêter là, car nous pourrions continuer longtemps et ça ne serait pas tellement pertinent.

Il y a 3 grands types d’AO. Le premier est très classique: c’est une fiche de poste avec les technologies, expériences et capacités requises. Le second type est le même que le premier, sauf qu’en plus, on a su par des moyens détournés qu’en fait, ils avaient besoin d’un soldat avec certaines capacités mais qui ne rentre pas dans les cases du service des achats. Enfin, le troisième type est l’original. C’est ce type d’appel d’offre bourré de mots tendances ou qui a une forme particulière (vidéo, diapo, etc.). Ce type d’AO oblige les commerciaux à creuser pour faire ressortir le vrai besoin du client.

Une fois passé au tamis, l’AO est utilisable par tous. Et qu’est ce qu’on retrouve généralement? Des diplômes obligatoires qui ne veulent rien dire. Des expériences de plusieurs années dans des domaines qui n’existent que depuis 6 mois. Des capacités que l’on utilisera jamais. Des connaissances qui ne seront utilisées que pour le recrutement et jamais par la suite.

J’exagère un peu (beaucoup, j’espère!), mais la différence entre le besoin réel et l’annonce peut être importante. Il n’est pas rare de voir des demandes pour des architectes alors qu’ils ont juste besoin d’une personne qui va coder un bout de script faisant une copie d’un tableur. De plus, lorsque l’on rajoute les bonnes pratiques comme étant un pré-requis, nous nous retrouvons rapidement avec des personnes devant justifier de certifications et d’expériences qui ne seront pas mises en avant par la suite.

Ce n’est pas à ce moment-là qu’un futur recruté aura le plus de marge de manœuvre pour comprendre le besoin du client. Le commercial, dont c’est le métier, est là pour cela.

Mais nous voyons bien qu’il peut y avoir un décalage entre les éléments requis et sa propre expérience. Il convient donc de faire remonter quelques interrogations au futur client, comme par exemple :

  • Pourquoi avoir mis des technologies WEB alors que le projet est un serveur de calcul ?

  • Vous avez mis COBOL ? Vous l’utiliser pour quoi exactement ?

  • Quand vous parlez de VB.Net et juste après d’Excel, vous ne vouliez pas dire VBA ?

  • Connaissance d’Office ? Lequel ? Et c’est pour faire des tableaux croisés dynamiques ou une présentation ?

Bon, vous avez compris le principe, il faut apprendre à lire entre les lignes.

Il est toujours dur de déterminer ce qui est vraiment important. Et si jamais après une analyse poussée de l’AO, vous n’êtes pas capable de savoir ce qu’ils veulent, fuyez !!

  • Le recrutement et ses entretiens

Le recrutement se fait en réponse à l’AO et le soldat fera en sorte que son CV corresponde au besoin qu’il imagine être, en fonction de l’AO, c’est à dire qu’il mettra en avant ses expériences les plus intéressantes. Les recruteurs (futurs clients et/ou collègues), eux, choisissent en fonction de critères qui nous sont inconnus.

Soit ce recrutement se fait sur la bonne foi des CV, et la réputation des soldats (et des ESN/SSII les représentant).

Soit ce recrutement se fait sur la bonne tête des ESN. Non, nous ne parlons pas de la beauté des commerciaux mais de la réputation des ESN qui font des cadeaux, sont gentilles avec les clients mais ne sont pas forcément compétentes derrière. J’aime croire que ce type de recrutement disparaît…

Les entretiens peuvent être de différentes formes. Ce qui est important, ce sont les informations que l’on peut en tirer.

  • Un entretien RH

Dans ce genre d’entretien, nous pourrons poser des questions sur l’entreprise, les équipes, voire sur le projet. La technique est secondaire. Ce qui est important, c’est de savoir si nous allons nous sentir bien ici. Les personnes en face n’auront pas forcément beaucoup d’informations techniques. Mais au détour d’une conversation, nous pouvons apprendre que les locaux vont déménager à 300 km de là dans 3 mois, ou qu’un nouveau patron est arrivé il y a peu. Ce genre de discussion permet d’avoir une vision globale de l’entreprise et de l’équipe. Nous aurons la possibilité aussi de voir comment le projet est présenté par rapport à l’AO et par rapport à ce que notre commercial a compris.

  • Un entretien technique uniquement avec des tests

Ce genre d’entretien existe encore mais il a tendance à disparaître. Il n’apporte que peu d’informations en dehors du socle technique et technologique utilisé par le client pour ses recrutements. Cependant, le client peut penser que cela lui permet de vérifier que le futur soldat a des bases techniques solides. Ayant peu de contact humain lors de ce genre d’ “entretien”, il est difficile de se faire une idée du niveau réel du projet/client.

  • Un entretien technique avec des discussions.

En dialoguant avec une personne qui travaille déjà sur le projet, nous avons la possibilité de mieux voir ce qu’elle attend de nous, de bonnes réflexions, de bons usages, de bonnes connaissances techniques. Cela permet aussi de jauger le niveau de la personne. L’entretien se fait dans les deux sens. Il ne faut pas hésiter à poser la question “Qu’attendez-vous de moi sur le projet?”. Très souvent, la réponse sera importante et vous apprendrez à ce moment-là qu’ils ont besoin d’un expert en Fortran, par exemple. Mais ce qui est primordial dans ce genre d’entretien, c’est que vous pourrez connaître la véritable base technique du projet. Afin d’avoir plus de précisions ou si vous n’êtes pas sûr, posez des questions naïves :

  • Avec qui je vais travailler ?

  • Combien de temps doit durer le projet ?

  • Pourquoi vous utilisez encore sourcesafe ?

  • Pourquoi vous n’êtes pas passé à l’Agile ?

Si suite aux entretiens vous êtes dans le flou et que personne ne répond correctement à vos questions, fuyez !!

  • Les premiers jours

Quand on arrive en mission, on nous fait faire le tour de l’équipe, de l’entreprise, etc. La tendance est d’être présenté au monde entier et il est souvent difficile de se souvenir de la moitié des prénoms et encore moins des métiers. Puis, on nous installe à un bureau et on nous donne un PC qui était à un ancien qui est parti sans nettoyant son ordinateur. Bon, ça, c’est quand on a de la chance! Bien généralement, on se retrouve sur un coin de table avec des documents papiers.

Durant votre première semaine, il convient d’écouter comment on vous présente et à qui on vous présente. Si vous deviez travailler directement avec des traders et qu’on ne vous présente que des développeurs, soyez prudent. Si vous deviez travailler sur le tout nouveau logiciel et que l’on vous présente comme travaillant sur le vieux machin datant de 96, soyez prudent. Si vous êtes présenté comme un nouveau développeur alors que vous êtes coach agile, soyez prudent.

Comme toujours, c’est en posant des questions qu’on aura le plus de lumière! Vous êtes nouveau sur le projet et personne ne devrait s’offusquer de vos questions (sauf si vous êtes un soi-disant expert dans le domaine).  Il est plus pertinent de poser des questions maintenant, au début, que dans 3 mois. Si au cours de cette période, vous vous retrouvez face à une énigme du type “Ils veulent que je rajoute des tests unitaires mais j’ai pas trouvé où il y en a”, demandez à votre chef. Dans le pire des cas, vous risquez de l’entendre vous dire “Ah oui, il faut mettre en place les TU car notre service qualité exige que l’on en ait, ils nous ont dit d’utiliser un truc, je sais plus trop quoi, je t’enverrai un mail. Mais de toutes façons, tu m’as dit que tu avais fait des TU, non? Donc tu n’auras aucun souci à tout mettre en place pour la fin du mois quand je présenterai les chiffres mensuels!” A ce moment-là, il y a peut-être un souci. Ce n’est pas forcément volontaire de la part du responsable, c’est juste qu’il ne voyait pas la difficulté. 

Enfin, si on vous informe que chaque nouveau doit payer son coup à l’ensemble des 42 personnes de l’équipe, fuyez !!

  • Le premier bilan

Après quelques semaines ou mois, il convient de faire le bilan. Il faut noter le positif et le négatif. Il faut être honnête avec les autres mais aussi avec soi-même.

Voici les différences possibles entre ce que l’on vous a promis et la réalité :

  • le poste
  • les technologies
  • les méthodologies
  • les pratiques
  • les gens
  • l’ambiance
  • le lieu de travail

Si jamais au moins 3 de ces points sont différents entre le jour de votre entretien et aujourd’hui, c’est qu’il y a eu un problème :

soit, vous n’aviez pas compris la mission, vous fantasmiez sur certains mots et avez occulté le reste.

soit le client s’est trompé sur vos attentes, sur la mission proposée, ou alors a juste cherché à vous recruter même si vous n’étiez pas fait pour ce poste.

soit l’équipe, l’ambiance, le lieu de travail ne correspondent pas à ce que vous imaginiez suite aux entretiens.

Il convient d’en discuter honnêtement avec votre responsable chez le client et dans le cadre de votre ESN, avec votre commercial ou manager.

Ces problèmes peuvent être résolus rapidement. Un commercial préférera faire sortir son consultant plutôt que le consultant se fasse sortir par le client. Un client peut modifier l’environnement de travail du consultant pour qu’il se sente plus à l’aise. Un consultant peut se remettre en question s’il sait ce qui est réellement attendu de lui. 

Certains responsables ont tendance à oublier ce genre de bilan régulier. L’excuse la plus fréquente, c’est qu’ils ont trop de gens à gérer et pas assez de temps. Pour éviter de repousser ce bilan, il suffit de prendre son courage à deux mains et de proposer un café. Un cadre non rigide vous permettra de parler plus facilement. C’est une évidence pour beaucoup, mais pas pour tout le monde. Si votre responsable fait tout son possible pour éviter ce genre de bilan, n’hésitez pas à contacter votre entreprise, ou votre service RH.

Si après ce bilan rien ne change, fuyez !!   

  • Les autres projets

Après plusieurs mois à ronger son frein, il arrive régulièrement que de nouveaux projets arrivent. Ces nouveaux projets sont tous beaux, tous propres, avec des technologies magnifiques, des procédures carrées, des méthodologies sexy et un fonctionnel intéressant.

Mais ces projets sont rarement pour vous car “Tu comprends, ça fait un an et demi que ‘XXX’ est là, il doit pouvoir s’amuser un peu” ou “Tu comprends, ça fait plus de deux ans que tu es là et dans un an tu seras parti, donc ‘XXXX’ va devoir le faire”. On se retrouve donc enchaîné à un vieux projet. Et donc notre envie de voir autre chose ne fait que grandir.

Heureusement, il se peut que nous soyons sur un nouveau projet. A ce moment-là, il ne faut pas foncer tête baissée et faire tout ce nous voulions depuis le départ. Il faut réfléchir à ce dont le projet a besoin et comment nous pouvons le lui apporter.

Lorsque l’on est sur un nouveau projet, il convient de se poser quelques questions : ”Pourquoi moi ? Avec qui ? Combien de temps ? Et après ?”. Il faut différencier le projet qui sera juste une récompense pour avoir subi pendant des mois des projets assez “lourds” et le projet pour lequel vous aviez été pris au début. De même, il faut réfléchir de suite à la durée du projet et voir si nous n’allons pas y être enchaînés jusqu’à la fin de la mission.

Enfin, il faut aussi savoir en quoi ce projet va modifier vos relations avec vos collègues. Là encore, ce ne sont que des évidences. Mais bien souvent, la nouveauté nous fait oublier la plus élémentaire prudence. 

Il faut toujours se demander ce que cache un nouveau projet car dans certains cas, c’est un piège. Fuyez !!

  • Le nouveau patron

Il arrive régulièrement qu’il y ait un changement dans la direction. Nouveau directeur, nouveau chef de service, nouveau chef de projet, nouveau responsable métier, etc.

Ce genre de changement est source de chaos mais le chaos peut permettre de grandes opportunités.

Il convient tout d’abord de prendre la mesure de la nouvelle personne. Pourquoi est-elle là, quelle va être sa mission, est-ce qu’elle prône les anciens ou les nouveaux usages ?

Il faut viser ce qui pourrait lui plaire et qui ferait aussi plaisir à vos collègues. Ce nouveau patron peut aussi venir avec ses produits, ses méthodes et ses technologies. Et dans certains cas, il peut même venir avec sa propre équipe. Dans ce dernier cas, il conviendra également de se renseigner.  

Ce changement politique amène surtout une remise en cause des procédures. Il faudra être factuel et ne pas se réfugier dans le fameux “C’est historique”. Indiquer les problèmes et amener des solutions possibles, même si elles ne sont pas simples, permettra de commencer une bonne collaboration. On ne doit pas tomber dans l’excès inverse et dénigrer tout ce qui a été fait dans le passé. Il faut surtout prendre la mesure du nouveau chef, pour savoir s’il veut savoir ce qui s’est passé ou non.

Mais on peut toujours apprendre, même si on subit ce renouveau. Il ne faut pas se braquer en pensant que c’était mieux avant parce qu’on a peur de ces “nouvelles” méthodes.

Et si c’est votre ancien patron qui vous a poussé à la démission, fuyez !!

  • Les nouvelles méthodes

Depuis un peu moins de 10 ans, on nous rabâche que les nouvelles méthodes vont révolutionner notre rapport au travail. C’est assez vrai. Mais utiliser de nouvelles méthodes ou de nouvelles procédures n’est pas forcément gage de réussite.

Suite à un échec, une conférence, un nouvel arrivant, ces nouvelles méthodes peuvent arriver. Si vous n’êtes pas du tout à l’aise avec de nouvelles méthodes, il convient de vérifier 2-3 petites choses. Est-ce parce que :

  • c’est nouveau ?  Si c’est le cas, prenez sur vous.
  • c’est compliqué ? Si cela vous semble compliqué, c’est que soit on ne vous a pas bien expliqué, soit elles sont vraiment trop compliquées. Essayer d’y aller par étape.
  • ce n’est pas adapté ? On oublie souvent que tout ne peut pas être agile. Et que si une méthode fonctionnait, la changer n’est pas forcément la meilleure idée.
  • les personnes vous expliquant les nouvelles méthodes ne connaissent ni votre travail, ni vos besoins, ni votre domaine? Dans ces cas-là, il faut les remettre à leur place. S’ils proposent des cycles de développement d’une semaine mais que vous avez obligatoirement des processus de validation de 3 semaines, c’est qu’ils n’ont rien compris.

Nous n’allons pas nous étendre sur les nouvelles méthodes mais il convient de rappeler qu’un changement de procédure, même minime, évite aux équipes de s’encroûter.

En revanche, si les nouvelles méthodes consistent en des cycles en V d’une durée de 5 ans minimum, sans contact avec le métier, fuyez !!

  • Les ralentissements

Dans le cadre du travail, nous subissons régulièrement des ralentissements. Ils peuvent être frustrants. Il est toujours énervant de constater qu’après avoir travaillé durant 6 mois comme un fou, le client remise le projet sur une étagère, faute de temps.

Si le client savait que ce ralentissement allait se produire et qu’il ne vous a pas prévenu, c’est qu’il y a un problème. Il convient de comprendre pourquoi vous n’étiez pas au courant et comment y remédier pour la prochaine fois. Bien trop souvent, la différence hiérarchique est la cause de ce problème. En tant que simple soldat, nous pouvons disparaître de leur vision stratégique et donc de leur plan.

Si vous saviez que ce ralentissement allait se produire, il était de votre devoir de bon soldat de vous occuper : en profiter pour nettoyer votre travail, pour vous former, pour vous reposer en faisant quelque chose que vous appréciez.  

Si le ralentissement n’est pas d’origine externe, il convient d’en comprendre l’origine. Est-ce parce que nous avions mal réparti la charge? est-ce par ce que nous avons oublié que la moitié de l’équipe était en vacances? est-ce parce que nous n’arrivons pas à faire fonctionner la méthode? Ce genre de semi-échec doit sonner l’alerte afin de réagir.

Et ça se trouve, vous êtes celui qui ralentit tout… Donc pour la survie de vos collègues, fuyez !!

Conclusion

Pour finir, je dirais qu’il faut toujours se rappeler que si un projet est trop beau pour être vrai, c’est qu’il ne l’est pas.

Les consultants ont le pouvoir de dire “NON” s’ils ont un doute. Il faut surtout être capable de quitter une mission qui ne convient pas. Ils doivent se remettre en cause avant de tirer la sonnette d’alarme.

Les clients sont généralement de bonne foi mais l’expression de leurs besoins peut être fausse. Il faut absolument toujours réfléchir avec eux à ce qu’ils veulent.

Les commerciaux ne sont pas tous des requins ne regardant que leurs chiffres. Ils sont là pour placer la meilleure personne au meilleur endroit (et si possible au meilleur prix). Et faire en sorte que la situation perdure.

Tout n’est pas si noir dans notre monde, des changements sont possibles. Et ce renouveau peut survenir suite à un échec, suite à une réflexion, suite à une discussion autour d’un café ou suite à l’arrivée d’un nouveau.

Ce petit billet est là non pas pour vous donner les clefs de la réussite et de la gloire, mais surtout pour vous faire réfléchir à deux fois à chaque situation.

En résumé, il faut rester confiant en son avenir mais il faut faire en sorte qu’il se réalise. Et au pire des cas, fuyez !! 🙂

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