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Retour de décision

Assurances du risque, silo IT, vendredi 21h, salle de réunion Richard Gotainer 

— Pluto Krath: Non non, il est hors de question de revenir là-dessus. On avait décidé qu’on n’utiliserait pas de base de données, on ne va pas changer d’avis tous les quatre matins. 
— Nadia: On n’avait pas pensé qu’on devrait naviguer dans des données qui ne rentrent pas en mémoire. Si on n’a pas de base de données, on va devoir implémenter tout ce dont on a besoin pour faire ça depuis le disque: indexation, requêtes relationnelles, plans d’exécution, sérialisation… Si on avait adopté une base sans t’en parler tu ne l’aurais même pas remarqué. 
— Pluto Krath: Non, on a décidé qu’on n’utilise que la mémoire et le disque dur, on reste comme ça. Implémentez ce dont vous avez besoin. Et n’oublie pas de m’envoyer le compte-rendu de la réunion avant lundi matin.

Bureau de Pluto Krath, 21h45

Dans la pénombre du dernier bureau encore allumé, Pluto envoyait ses emails les plus urgents avant de partir en weekend. En levant le nez de son écran, il eut un sursaut en se retrouvant nez à nez avec David Hasselhoff, assis en face de lui. Son regard passa de David à son poster de Sharknado the 4th awakens, dont il manquait un personnage, puis à David.

— Ferme la bouche, cligne des yeux. 
— Mais comm… 
— Ne change pas de sujet. Tu as renvoyé Nadia dans ses 22, tu es fier de toi? 
— Ce n’est pas si simple. Il fallait prendre une décision, et c’est ce que j’ai fait. 
— Oh le vilain mot. Une décision tu dis. Il ne faut pas utiliser le vocabulaire des grandes personnes, comme ça. Tu avais quelles options ? 
— Comment ça des options ? Oh, et bien, utiliser une base de données ou implémenter ce dont on a besoin from scratch. 
— Et c’est tout ? C’est bien toi qui te pavanais en citant la règle de trois de Virginia Satir: avoir un choix n’est pas un choix, avoir deux choix est un dilemme, avoir trois choix offre de nouvelles possibilités. Où est la troisième option ? Je vois au moins une dizaine de possibilités. 
— OK, je peux en trouver d’autres. Mais à quoi ça servira si on ne peut pas utiliser autre chose que ce que nous fabriquons nous-même ?
— Tu as raison, attaquons-nous à tes suppositions. Qu’est-ce qui te fait penser que vous devez tout fabriquer vous-mêmes ? 
— Parce qu’on n’a pas les moyens de payer des licences pour une base oracle. Et si on partait là-dedans, je devrais me coltiner Mickey et son équipe de DBAs. Il a toujours essayé de me savonner la planche. 
— Et bien on n’a pas fait le voyage pour rien. Des suppositions non vérifiées, et même pas partagées à voix haute avec ton équipe. A commencer par la première de tes suppositions, on y revient : tu penses que vous n’avez que 2 options. Tu ne vois pas des bases de données gratuites ? C’est vraiment le modèle relationnel qui vous conviendrait le mieux ? N’existe-t-il pas des librairies d’indexation qui pourraient vous aider sans réinventer la roue carrée ? Ces solutions vous obligeraient à passer par Mickey ? 
— Ça va, j’ai compris, il y avait d’autres possibilités, et on ne les a pas toutes explorées. Mais peu importe. On n’a pas le temps, la décision est prise, on avance. 
— Ah oui c’est vrai, j’en oubliais presque l’option principale : attendre. Pourquoi devoir prendre la décision tout de suite ?
— C’est comme ça que ça marche ! On avance sur du solide, des décisions, des plans d’action, du concret. Comment tu veux construire un immeuble sans fondations ? 
— Et tu appelles ça des fondations, en plus. Vous faites des réunions, là. Vous n’avez rien implémenté ni investi. Vous n’avez rien à modifier. C’est justement à ça que sert la réflexion : tant que c’est des idées, ça ne coûte rien de changer d’avis. Des « fondations »… Tu travailles dans une société qui gère des risques. Tu ne peux pas trouver quelqu’un pour t’expliquer la valeur d’une option ? Il n’y a rien de plus précieux en l’état actuel du projet. Pour l’instant, tu devrais les chérir, tes options. Et toi tu veux limiter tes possibilités artificiellement. 
— Tu veux que nos specs soient des fourre-tout d’impasses ? Comment veux-tu qu’on arrive à se synchroniser avec le reste de la compagnie si on ne fige rien ? 
— Je ne veux rien, moi. Je te rappelle que je ne suis que le fruit de ton imagination. Tu es peut-être même en train de dormir, là. Tu ferais mieux de passer du temps avec ta famille. Au lieu de ça, tu gaspilles ta jeunesse à me parler de spécifications. Encore une façon de dire que tu figes inutilement la réalité dans tes phantasmes. Pour l’instant tu as besoin de générer des possibilités et de les explorer, et tu fais exactement le contraire. Tu peux être certain que ta meilleure solution n’est aucune des 2 que tu as envisagées. Et encore moins de couper ces possibilités maintenant. 
— Il faudrait qu’on commence à coder des prototypes jetables, à jeter du code ?
— Voilà, tu commences à envisager des options. Tu es même en train de réfléchir à des façons de limiter les coûts et les conséquences des expériences. On y arrive. Evidemment qu’il faut commencer à se confronter aux vraies contraintes. Tu as déjà vu un produit se développer dans les salles de réunions ? Quand je vous regarde essayer de ressembler aux professionnels dans les stock photos, j’ai l’impression de voir ton gamin jouer à la dinette. 
— Mais comment on saura quelle solution choisir ? 
— Et voilà la lumière, bravo Pluto ! Tu te demandes à quoi sert tout ça. Tu es sur la bonne voie. Certains chemins seront des impasses, d’autres donneront de nouvelles idées ou poseront de nouveaux problèmes à résoudre. Quoi qu’il en soit, il est probable que la solution que vous adopterez finalement ne soit aucune de celles que vous envisagez aujourd’hui, mais un mélange de votre connaissance actuelle et de celle que vous glanerez en chemin. Déjà, tu as fait le principal progrès dont tu avais besoin, tu demandes pourquoi. Quand tu auras compris le problème, tu pourras envisager des conditions de succès ou d’échec pour les expériences. Tu as senti ce click ? Tu auras peut-être des courbatures entre tes oreilles, demain matin. Ça fait ça quand on fait travailler de nouveaux muscles. 
— OK, c’est bon. On va rediscuter de tout ça.

Pluto était tellement pressé d’envoyer un mail à Nadia qu’il n’a même pas remarqué que son poster avait retrouvé David Hasselhoff, et que son voisin avait disparu. 

En vrac 

Faisons preuve d’un minimum d’empathie. Si des gens comme Pluto ont un fétiche pour la Décision Majuscule, c’est peut-être parce qu’ils ne sont pas équipés pour l’incertitude. Nous n’avons jamais appris les modèles qui nous permettent d’être à l’aise dans l’inconnu. Il a toujours fallu savoir. Or, une bonne manière de connaître l’avenir, c’est de le contraindre, même arbitrairement. D’où le besoin de décisions, qui permettent d’en prendre d’autres. Le meilleur moyen de sortir de cette spirale serait donc d’aider tout le monde à comprendre des modèles un peu moins déterministes, comme cynefin.

De nombreuses équipes suggèrent de tenir un journal des décisions. Parmi ces équipes, des gens très bien. Par excès de bordelite, je n’ai jamais eu l’occasion de pratiquer cela, mais je crois effectivement que ça peut considérablement aider les organisations, notamment en offrant une base objective pour contourner les biais cognitifs. Il s’agit de trouver un format commun à vos décisions, en listant par exemple le problème à résoudre, les options, les hypothèses, les raisons de la décision, les résultats espérés, les risques anticipés, etc. Un journal permet d’évaluer les décisions passées, dans leur contexte, et d’améliorer la prise de décision. Les interwebs proposent de nombreux templates, je vous laisse découvrir le sujet comme je le ferais si je me lançais.

Juger une décision ne dépend pas que des résultats. Une décision peut être excellente et entraîner de mauvais résultats, ou à l’inverse, être stupide et aboutir à des résultats géniaux. Juger une décision suppose de la regarder dans le contexte dans laquelle elle a été prise, et les contextes évoluent.

Il existe plusieurs cadres pour officialiser la décision, comme :
  • HiPPO (Highest Paid Person Opinion), où le chef décide. Il vaut mieux que le chef en question soit malin du matin au soir. 
  • Le consensus, où les décisions sont officialisées quand tout le monde est d’accord. Ça peut demander du temps et de l’énergie, et les décisions ont tendance à être plus… consensuelles. 
  • Le consentement, où il suffit que personne ne soit contre. Ça suppose de s’assurer que les conséquences des décisions ne soient jamais trop importantes. 
  • L’anarchie, où chacun fait ce qu’il veut. Pour avoir un minimum de cohérence, il faut que le système soit suffisamment clair pour aligner tout le monde. 
  • Le consensus et le consentement peuvent être exercés par des minorités représentatives, ce qui suppose une réelle représentativité et un excellent partage de l’information. 
  • On oublierait presque le vote. Ça engage tous les participants et frustre les perdants. En les amalgamant, le vote pur masque les raisons variées du non. Enfin, on peut orienter une élection

Ma préférence va par défaut vers le consentement. D’autres ont des préférences différentes. Quoi qu’il en soit, sachez que votre préférence, ou celle de votre organisation, ne sont pas les seules possibilités, et qu’il existe d’autres stratégies. Et évidemment, ça dépend. Pour approfondir le sujet, prenez le temps de jeter un œil à l’échelle de délégation de David Marquet, à management 3.0 de Jurgen Appelo, ou encore à l’holacratie.

Il est intéressant de prendre du recul sur vos décisions. Quelles sont les dernières décisions que vous avez prises ? Qui ont été prises pour vous ? Quelles étaient les options ? La décision était-elle à prendre maintenant ? Faites cet exercice, vous découvrirez des possibilités dont vous n’aviez pas idée.

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