Vous avez surement déjà entendu cette citation d’Alberto Brandolini : “Ce ne sont pas les connaissances des experts du domaine qui vont en production, ce sont les hypothèses des développeurs qui vont en production”. L’impact mapping pourrait justement nous aider à trouver collaborativement la bonne solution, celle qui aura l’impact souhaité, pour éviter de s’investir dans la mauvaise.
Lors de la conférence Newcrafts qui s’est déroulée à Paris le 25 et 26 mai 2023, Krisztina Hirth, ingénieure logiciel depuis plus de 20 ans, a proposé un atelier pour comprendre comment utiliser l’impact mapping.
Après nous avoir réunis en équipes de quatre membres, Krisztina Hirth nous a mis au défi de sauver une entreprise du secteur du jardinage reconnue localement depuis 20 ans pour sa fiabilité et sa qualité, menacée de la perte de 40% de ses revenus dans les six prochains mois, par l’arrivée d’un géant de la vente de plantes dans ses environs. Cette entreprise pourrait bien disparaitre si une nouvelle stratégie n’est pas rapidement adoptée. Elle nous a demandé de suivre les étapes de l’impact mapping, décrites par Gojdo Adzic dans son livre Impact Mapping: making a big impact with software products and projects, afin de faire émerger ensemble, par groupe de quatre, les meilleures idées de nos visions respectives.
Objectif
Un résultat quantifiable et clairement défini est affiché sur notre mur de travail : “augmenter nos ventes de 40% en six mois par d’autres moyens que la vente de plante.”
Acteurs
Avant de nous lancer tête baissée dans l’énumération de solutions au problème initial, ce qui est souvent le premier réflexe devant l’urgence et la gravité de la situation, nous sommes invités à prendre un temps pour lister les acteurs qui vont impacter la réussite ou l’échec de notre ambition. Nous pouvons trouver des acteurs primaires, dont nous satisfaisons les besoins, les secondaires qui nous fournissent un service et les acteurs en arrière-plan qui ont un intérêt mais ne tirent pas de bénéfices ni ne fournissent de services.
Lesquels pourront impacter favorablement ou défavorablement les changements voulus ?
Quels sont les segments de clientèle ?
Quel groupe va orienter les décisions ?
ACTORS (post it orange) - Delivery services - Professional gardeners - Companies with landscaping needs - Schools and teachers - Big stores - Customers having a garden - Customers having a balcony - Rich and busy
Après avoir établi la liste ci-dessus, notre groupe s'accorde pour désigner “Professional gardeners” et “Rich and busy” comme les deux acteurs qui auront le plus d’impact.
Impacts
Nous concentrons ensuite nos efforts à comprendre leurs attentes et leurs besoins. Nous ne devons pas penser à des besoins qui seraient en dehors du champ d’action de notre entreprise tel que le besoin pour un client de payer ses factures ou de gagner de l’argent. Nous obtenons la liste ci-après :
IMPACTS (en bleu)
Rich and busy
- having a nice garden with low effort
- Value gardening as a hobby
- Do not want to have the hassle to search for quality services
- Want to have fancy plants and stuff to show their social status
Professional gardeners
- Find their products in one place
- Make it easier to buy in a bulk
- Make it easy for them to find clients
Livrables
Il est temps d’aborder la phase de réflexion sur les livrables que nous pourrions produire pour répondre aux besoins précédemment listés. Cette étape est considérée comme la moins importante. Les propositions faites doivent être considérées comme des options et non des must-have. Les solutions logicielles, ou encore organisationnelles, apparaissent à cette étape. Créer un logiciel peut ne pas être la solution.
DELIVRABLES (en vert)
Rich & Busy having a nice garden with low effort
Professional Gardeners Find their products in one place
=> B2C gardener marketplace
Professional Gardeners Make it easy for them to find clients
Rich & Busy Do not Want to have the hassle to search for quality services
=> sell gardening services to rich and busy (and make it done by gardener professional)
Rich & Busy Value gardening as a hobby
=> offer gardening lessons / offer consulting
Professional Gardeners Find their products in one place
Rich & Busy Do not want to have the hassle to search for quality services
=> creating packages for special needs
Rich & Busy Want to have fancy plants and stuff to show their social status
=> private sales / private events / advertise special plants arrival
Des objectifs planifiés mesurables
Nous sommes parvenus à trouver des actions impactantes pour maintenir notre place dans le secteur du jardinage. L’erreur serait de s’arrêter là en se contentant d’objectifs vagues et non quantifiables. Il faut à présent définir des métriques afin de rendre compte de l’avancée, du succès ou de l’échec de la stratégie que nous souhaitons mettre en place et de se donner les moyens de rester réactif.
Une bonne métrique a :
- Une échelle : ce qu'on veut mesurer comme la hausse des revenus ou le nombre de clients,
- Un instrument de mesure : comment on veut le mesurer,
- Un tableau de bord capable de donner la situation actuelle,
- Une contrainte: un seuil de valeur minimum acceptable,
- et une cible: la valeur attendue.
En d’autres termes, ne projetez pas “d’avoir plus de clients” mais plutôt “d’avoir 20% de clients en plus dans un 1 mois” et poursuivez ce but de manière itérative selon un cycle measure -> learn –> build –> deliver -> repeat.
En suivant les étapes que nous venons de voir, vous pourrez peut-être éviter l’écueil que rappelle Peter F. Drucker “il n’y a rien de pire que de faire la mauvaise chose bien”.
